日本Lawson社長新浪剛史對於運用神秘客訪查(MS)的看法

(本文摘自這樣做生意才賺錢-日本當紅Lawson社長告訴你10堂創新課)

 MS(Mystery Shopping) 施行後余田也曾有過傷心的回憶。在福委會理事長任期內,他自己經營的五家門市中,有一家被MS打成「C級」。

「余田先生, 理事長被打C不好吧!」

在加盟店老闆齊聚一堂的會議中,新浪一開口調侃余田,其他老闆也紛紛落井下石。

不管怎麼被調侃,余田都閉口不答。因為他知道這是新浪式幽默,也是為了落實MS的小手段。

連身兼福委會理事長的余田經營的門市,都可能被打成C, 表示以顧客角度進行的調查,是非常嚴謹公正的調查。MS的存在, 並非為了要給超商打上「爛門市」的烙印,而是希望老闆能參考評分的結果,改善自己經營的超商。新浪透過公開談論「余田的門市是C級」這件事,讓其他老闆們對評分的結果有正確的態度。

事實上,余田一回到店裡,就激勵員工發憤圖強,他對店員們說:「今天因為你們的表現,害我臉丟大了。大家再加把勁吧!」結果,下次調查得到的分數就大幅提高對於那些無論如何都不能接受的老闆,新浪也會親自去說服他們。和歌山縣南部某門市老闆就是其中之一。

「開什麼玩笑!我才不管MS是什東西。我可是一直在這個偏僻的鄉下拼搏努力。你們用這種莫名其妙的基準來給我打分數,難道就可以增加營業額嗎?」

新浪努力地要說服老闆。

「你就先試半年看看吧。」

「試半年又能怎樣⋯⋯」

「你就先在自己的店裡做看看,有什麼不滿做了再說。不做做看,怎麼知道行不行呢?」

新浪挑釁性地對年輕的老闆說。怒火中燒的老闆也不甘示弱地回嘴:「做就做。半年⋯⋯半年後如果沒有成效, 我看你怎麼給我解釋 !」

第二天起老闆就身先士卒,投注全副精力指導員工落實「三大徹底」:
(成為當地顧客喜愛的賣場)
(讓門市與地區更美好)
(用心待客)。
不服輸的老闆, 將長久以來不得志的鬱悶,全部發洩在超商經營上。結果MS 評估的結果, 竟然出現驚人的好成績。雖然那是一家地點不算好的超商, 營業額卻好像受到MS評估結果的影響, 突飛猛進。

一直無法改善的人只能請他離開

一家門市的好壞,最終還是要歸結到「營業額」或「獲利」。

為什麼當時 LAWSON 必須導入由顧客觀出發的「另一個評估主軸」, 也就是MS制度呢? 新浪回首當時,說明了導入MS的用意。

Q:聽說有一些門市,「雖然MS評估結果是C級, 但營業額還是很好」。

A: 的確有這樣的門市。但是未徹底落實「三大徹底」的超商,當遇上競爭時就無力招架了。事實上, MS結果是C級、營業額很好的超商, 陸續都因為競爭對手在附近展店,出現競爭, 而無法繼續營業。這是可以想見的結果,因為這些店只是因為地點好, 才有這種業績。我們必須抱持著競爭對手隨時會出現的心態, 守護現有的門市。「MS評估」正好可以用來做為判斷經營好壞的晴雨表。

Q:接下來要請問的是有關「守護現有門市」的事。對超店或是所有零售業者來說, 展店可以說是成長的原動力。然而, 在2002年度LAWSON的門市數量負成長(關閉的門市數量超過新開的門市數量), 以後儘管業績恢復穩定, 卻也沒有大量展店了。請告訴我們, 您認為「現有門市比新門市重要」的原因。

A: 今年(截至2012年2月底的一年) 是有提到要新開1000家門市, 但這個數字, 包含了灣區公司的門市(CVS灣司( CVSBay AreaInc.原本和OK 桑克斯公司(Sankus Co,Ltd,)簽訂加盟連鎖契約, 2012年因原契約到期 , 改 LAWSON簽訂加盟連鎖契約。因此灣區公司旗下約120家門市將「換看板」), 即使現在各超商業者無不奮力衝刺展店數LAWSON也不會隨之起舞。因為LAWSON 曾經有過為展店而展店, 結果反而造成公司負擔的惨痛經驗。快速展店能立刻帶來營業额的成長, 但這種步調並無法好好培育员工。我們不希望勉強展店, 反而破壞「三大徹底」的原則, 最後輸在競爭上。

Q:有沒有MS評估結果為C級, 卻一直無法改善的門市?

A:如果有這種店, 分店長會直接和老闆談, 等契約到期時若未改善,就要請他離開,無法續約。通常總部只要表示出絕不妥協、不惜「請他離開」的決心,大多數的老闔都會開始極力改善。我是說大多數的人啦!當然偶爾也會有不想改善的加盟店, 大概占一~兩成吧!對於這種不可能改善的老闆, 我們只能請他走路。不過, 這是很極端的例子, 因為一旦離開後, 這個人也無法馬上找到其他工作, 所以, 他們都會卯起來幹, 最后就能改善不少, 營業額也會隨之成長。

Q:MS評估的結果和營業額, 真的有正相關嗎?

A:那是當然的。只不過, 營業額不會因為MS評估的結果變好, 就立刻出现成長,這种影響其實很難在一、兩個月見真章。因為對於MS的評估結果很差, 也就是「三大徹底」基礎差的門市, 顧客已經有「那家店不行」這類先入為主的觀念, 不會願意再上門。但是,有可能因為某種因緣巧合, 這些顧客會再次光臨。

例如, 他們可能突然急著要買某種商品, 或是看到新商品的電視廣告, 甚至是看到宣傳海報「覺得很有趣」而再次上門光臨。

如果這時候門市已經改善不少, 就可以讓顧客覺得「哇,不一樣了耶!」一般只要半年, 人們就會發现這家店的改變,那麼, 就可以搶回之前流向競爭對手的顧客。而且, 過去很糟的門市一旦改善, 前後的差異, 顧客會留下極為深刻的感受。

Q: 換句話說,在相同的地點條件下,為了讓門市成為「現有門市」, MS是不可或缺的?

A: 沒錯。有時只因為周邊人口增加,造成門市營業額爆發性成長, 大家就會以為那是家「好店」。如果只看這樣, 好像也就夠了,但是, 當MS評估結果為優良時, 在相同的環境下經營, 營業額應該不只如此! 為了降低這樣的機會成本, 就必須成為「更强的現有門市」, 如此一來, 自然也能擊敗因地點佳的爭對手。

Q:調查所有的門市, 這不是件既花錢又耗時的事?

A: 大約每年要花上30億日圓的成本,的確很費工夫。其實, MS也是活用剩餘人力的一個方案。從我接任社長後,陸續關閉了一些企圖心不強的虧本直營店。原本在那些店裡工作的員工, 自然就變成了剩餘人力。當然,我也可以直接請他們走路, 不過一開始, 我是先請他們成為支援人力, 去協助一些人手不足的加盟店。結果他們都做得很好,也都變得活力十足。換句話說,這些員工因為有了新的角色功能, 全都「脱胎換骨」。所以MS的經辦人員就想到活用這些剩餘人力, 畢竟,「當顧客」這件工作, 任何人都會做。

新浪剛史說:

導入MS制度的第一年, 也就是2005年, 平均得分是58分。

到了2012年2月、已經提升到78分MS的確提升了經營門市的基本功除此之外, MS為新浪式經營」提供了另一個重要支撐, 也就是幫失業的直營店員工找到工作。

和業界龍頭相比, 要擺脫業績不振包袱的 LAWSON, 經營資源是很廣乏的。即使想要推出什麼新的對策, 也常受限於沒錢、沒人、沒資源, 這些都是新浪式經營常會碰到的難題即使看出來什麼是「應該做的事」, 卻沒有落實這件事必須要有的資源,因此, 只能就現有的資源重新排列組合, 以達成目的。「關閉直營店產生的剩餘人力」和「導入MS」之間,就存在著這種因果法則。

導入MS、強化了「三大徹底」,讓加盟店擁有基本。此外, 新浪還準備了其他可以更強化加盟店能力的策略。(請參閱本書其他章節)