為什麼我們確立了工作標準，品質卻下降了?

難道沒告訴過大家應該怎麼做？！難道大家不都在拼命工作嗎?

然而，每位員工的個性都存在差異，優點也各不相同。當然，有的員工可以很好地發揮員工指南的作用，按照規定完成工作。但是，那些富於創造力和自主精神、喜歡隨機應變的員工會感到縮手縮腳，施展不了自己的才華。

那麼，作為領導，我們應該培養出哪種類型的人才呢？答案恐怕應該是後者，就是那些可以根據現場情況積極主動思考最佳解決方法，並自主行動的員工。(這才是公司最想要的人才)

實際上，如果不對員工們說清為什麼要這麼做，只是強制他們“用拉音去說‘您好！歡迎光臨！’”，根本就不會取得好的效果，只會令員工們感到尷尬不已。但是，當時的作者說因為他經驗尚淺，根本沒意識到這一點，反而大聲地責問他們：“為什麼不按我說的做？你們的紀律意識也太渙散了！”

感到不解的員工們趕緊帶著一臉困惑跑到客人面前，結果導致現場的氛圍越變越糟糕，反而事與願違。

但是，作者當時根本沒有意識到自己的錯誤，覺得如果按他教的去做，根本不會出紕漏。照著員工指導手冊做，一定能令客人們滿意而歸，結果一直堅持這種管理方式。在現在的作者看來，自己當時的行為真的是太幼稚、太可笑了，令現在的他羞愧不已。可以說，他說他犯了站位低、視野窄的錯誤，將自己不成熟的管理方式強加給員工們，並沒有發揮一名領導應有的作用，反而成了扼殺大家創造性的元兇。

結果導致不和諧的聲音日益尖銳。直到這時，他還是沒有認識到自己的問題，反而對質疑他“考慮工作方式的角度出現了偏差”的員工大加指責，用上司的視角對他們施壓說：“你為什麼不按照規定來辦？不要那麼做，只能按我說的做！”但是，適得其反，他們並不買帳，直接反過來問他：“今井先生，我們不是一直按您說的（員工指導手冊中規定的）做的嗎？！難道您覺得我們不是在拼命工作嗎？”

在這種情況下，大部分員工逐漸變成了唯唯諾諾的聽命者，只有一位員工能夠始終保持冷靜，對他提出寶貴的建議。可以說，他是促使作者成長進步的恩人，雖然年齡不大，卻是我的老師。

他對作者說：“如果是成年人的話，按照今井先生所說的‘3秒以內發現客人’‘充滿熱情和精力地大聲對客人說您好！歡迎光臨！’來招待，自然沒有問題。但是，要是換成兒童或嬰兒，可能就顯得奇怪了。實際上，有些孩子會被這突如其來的問好嚇哭，孩子的父母也要求服務員更溫和地打招呼。我認為應該根據不同客人的實際情況，選擇最能滿足客人意願的方式來接待，這樣才是真正的從客人的視角考慮問題。”

過度依賴脫離實際的員工手冊，小心導致工作現場一片狼藉

我們要了解“手段”和“目標”是工作中不可或缺的要素。
總體來看，目標高於手段。
只有領導與員工們擁有相同的目標，才可以催生不同的工作方法（手段）。
以向客人問好這件事為例，首先，最重要的是搞清楚這麼做的目的是什麼，也就是為什麼要向客人問好。為了實現這一目標，我們需要明確應該做到什麼程度，也就是要搞清工作方法的標準。在這一過程中，自然就會明確具體的工作方法。

由此可見，如果過度堅持“工作方法等於員工指導手冊、規則、技巧”，但忽視了工作的目標，必然會導致現場出現各種各樣的工作方法。由於這些工作方法都沒有考慮到工作的真正目標，無論是從品質還是從標準來看，都顯得參差不齊，甚至連員工自己都不知道究竟哪個方法是正確的，非常容易引起現場的混亂。
當時的作者只在乎向員工傳授工作方法，並監督他們是否按照規定的方法貫徹落實。

在他看來，自己所信奉的工作方法是完全從客戶利益出發的，充分考慮了工作的真正目標，創造了員工應該遵守的指南，是對規則規定的徹底貫徹落實，也是富於技巧的。但員工們並沒有領會他的真正想法。

他們只看到了我傳授的“工作方法等於員工指導手冊或規則規定”，並機械地開展工作。結果自然不盡人意，不管我對員工單獨進行多少次交流指導，還是達不到真正交心的效果。

這也是作者後來最重要的發現。